Оценка персонала как инструмент развития сотрудников

У каждого менеджера по персоналу, руководителя, рядового сотрудника есть свое понимание сути оценки персонала и ее возможных результатов. В основном все представления о данном процессе сводятся к тому, что она является инструментом для получения более подробной информации о потенциале работников, возможности применения их навыков для повышения эффективности деятельности компании. Основные задачи, которые помогает решить оценка персонала, также всем хорошо известны:

отбор кандидатов при приеме на работу

формирование кадрового резерва

проведение конкурса на замещение вакантной позиции

комплексная оценка текущего и потенциального уровне развития сотрудников по компетенциям, важным для решения бизнес-задач компании

определение потребностей в обучении (и получение базовой информации для составления плана обучения)

оценка эффективности проведенного обучения

Однако давайте попробуем рассмотреть саму процедуру оценки работников как инструмент их развития. При каких условиях сотрудники начинают развиваться в нужном для компании направлении, не дожидаясь реализации программы обучения, разработанной на основе результатов оценки персонала?

Попытаемся найти ответ на этот вопрос.


Центр оценки и развития

Рассмотрим процесс развития сотрудников на примере использования таких методов, как центр оценки (ассессмент-центр) и центр развития, т.к. именно эти способы являются достаточно наглядными в плане процедуры проведения и измеримости результатов. Однако стоит отметить, что аналогичные результаты можно получить при использовании и других методик оценки работников.


В основе технологий центра оценки и развития лежит использование модели компетенций. Последние представляют собой наблюдаемое поведение, которое человек демонстрирует на рабочем месте и которое определяет его успешность как сотрудника в конкретной компании (например, планирование, контроль, влияние и т.д.). При этом наполнение и понимание компетенций с одинаковыми названиями в разных компаниях будет сильно отличаться в зависимости от целей и задач, потребностей и перспектив, корпоративной культуры и ценностей конкретной фирмы.


Такие методы, как центры оценки и развития являются комплексной процедурой оценки личностного и профессионального потенциала сотрудников, в которой используются:

ситуационно-поведенческие тесты

кейсы

оценочные упражнения (бизнес-стимуляции)

профессиональные и личностные тесты

интервью по компетенциям и т.д.

Процедура ассессмент-центра основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой информации. Данный процесс происходит следующим образом: сотрудники участвуют в оценочных мероприятиях, а наблюдатели (асессоры) фиксируют их поведение и по итогам выставляют консолидированные оценки по той или иной изучаемой компетенции. Каждая из них проявляется в нескольких упражнениях и наоборот. При этом асессоры, фиксирующие поведение оцениваемых работников, меняются таким образом, что в результате каждый из них получает возможность наблюдать проявление всех компетенций у того или иного сотрудника. Совокупный балл по каждой компетенции выставляется всегда на основе общего решения наблюдателей, что делает оценку объективной и непредвзятой.

Целями оценки персонала такими методами, как центр оценки и центр развития чаще всего являются определение текущего и потенциального уровней развития компетенций, необходимых для решения бизнес-задач компании, а также возможности их соответствия компетенциям вышестоящих должностей (в случае необходимости).

Как правило, первый способ используется для оценки сотрудников относительно соответствия занимаемой позиции, а второй — для определения потенциала работников.


Этапы оценки персонала

Развитие персонала в процессе и по результатам использования методов ассессмент-центров происходит по-разному. Давайте рассмотрим этапы оценки работников (далее будут приведены только те стадии, через которые проходят оцениваемые сотрудники, а не технология проведения процедур центров оценки и развития).


Участие в оценочных процедурах

На этапе участия в оценочных процедурах (оценочные упражнения, интервью по компетенциям и т.д.). формально происходит только оценка персонала, наблюдатели собирают информацию, на основе которой впоследствии будут выставлены оценки. Вместе с тем при наличии и выполнении определенных условий во время проведения данных мероприятий возникают своего рода «побочные явления», которые превращают эти процедуры в инструмент развития персонала. Это выражается в возникновении у оцениваемых сотрудников следующего:

осознания своего места в компании (степень соответствия своих навыков и знаний требуемых в фирме в текущий момент) и перспектив

сравнения собственных представлений о том, что важно и нужно компании, с реальными потребностями организации / руководства в настоящее время или в ближайшем будущем

объективного осознания своих сильных сторон и зон, нуждающихся в развитии

мотивации к дальнейшему развитию в рамках компании, конкретной должности или содержания деятельности

понимания того, что именно можно / нужно изменить в собственной работе для повышения ее эффективности и/или чего не хватает для занятия другой позиции

тренировки применения и развития имеющихся навыков и знаний по управлению людьми или решению бизнес-задач и их оценки с точки зрения достижения ожидаемого результата и скорости его получения

Разумеется, есть определенные необходимые условия, при которых возникают такие «побочные явления» и которые позволяют использовать оценку персонала как инструмент его развития, а не только как способ фиксации сильных и слабых сторон сотрудников в определенное время.

Охарактеризуем более подробно данные условия.


1. Соответствие модели компетенций текущей ситуации и потребностей компании в настоящий момент или в обозримом будущем, что является одним из важнейших условий. При этом количество и состав компетенций должны быть оптимальными (их количество не должно превышать рамки разумного), и реально измеримыми (находить свое отражение в поведении). Это обеспечит концентрацию на оценке и развитии именно тех компетенций, которые являются принципиально важными для определенной фирмы и конкретной должности или деятельности. Чем лучше сотрудники понимают и осознают важность оцениваемых компетенций для своего дальнейшего развития или успешной работы, тем больше они заинтересованы в собственной оценке и обучении более успешному применению навыков на практике.


2. Отсутствие у сотрудников страха перед оценкой персонала и опасений насчет того, как именно могут быть использованы результаты данной процедуры. От излишних сомнений спасает хорошая информированность, для чего следует заранее проводить презентации, разъяснительные беседы (в том числе объяснять работникам, что результаты оценки не могут быть использованы для увольнений, указывать причины этого). Желательно ориентировать оцениваемых сотрудников на восприятие проводимых процедур как возможности попробовать свои силы, потренироваться в преодолении сложных проблем без вероятности нанесения вреда компании и другим работникам неверным решением. Также эффективным является разъяснение того, какую личную выгоду извлечет каждый оцениваемый сотрудник (получит более полную информацию о себе, индивидуальный план развития и рекомендации по совершенствованию определенных компетенций, шанс попасть в кадровый резерв или пройти дополнительное обучение и т.д.).


3. Максимальное приближенность к действительности оценочных упражнений, т.е. использование при их разработке описания реальных ситуаций, требующих решения сейчас или в перспективе. Такой подход помогает добиться наибольшего положительного эффекта. Если задействованные в оценочных мероприятиях документы, процедуры, названия должностей, обязанности, структуры департаментов соответствуют реальным или являются характерными для компании, то сотрудники быстрее включаются в процесс оценки и более склонны воспринимать данные упражнения всерьез. При этом последние служат своего рода симулятором сложных рабочих ситуаций, пытаясь найти выход из которых оцениваемые специалисты учатся применять уже имеющиеся у них навыки и знания по управлению персоналом и решению трудных бизнес-задач. Сотрудники ищут именно решения в процессе выполнения задачи, а не просто играют, стремясь продемонстрировать свои положительные качества.


При проведении ассессмент-центра в одной из региональных энергетических компаний во время выполнения группового упражнения с распределенными ролями (каждый оцениваемый играет свою роль, которую получает незадолго до начала группового обсуждения) за одним столом случайно оказались сотрудники различных департаментов. Почти каждый специалист того или иного отдела имел ряд претензий к другим подразделениям, при этом существовали нерешенные проблемы, в чем, по мнению оцениваемых, были виноваты именно представители остальных департаментов. В результате участия в мероприятии, по словам большинства задействованных работников, они впервые услышали друг друга, что помогло справиться с поставленной задачей. Также они смогли понять, что необходимо предпринимать для более быстрого решения возникающих вопросов.


В случае если в оценке принимают участие / оцениваются новички, не обладающие опытом работы в компании (т.е. при применении оценки персонала при подборе кадров), то выполнение таких упражнений дает следующие положительные результаты:

обучение сотрудников вследствие участия в оценочных мероприятиях той работе, которую им придется выполнять в случае занятия вакантной должности

изучение работниками специфики деятельности компании, основных процедур, регламентов, стандартов ведения документации, а также основных проблем, имеющихся в фирме и/или подразделении, требующих решения (или наиболее часто встречающихся)

Применение оценки персонала в таком виде перед принятием на работу позволяет не только принять верное решение относительно выбора наиболее подходящего кандидата (и спрогнозировать его дальнейшую эффективную деятельность в рамках компании), но и в значительной степени облегчает его адаптацию и сокращает время на его обучение. По сути, такого рода оценка служит обучением (хотя и не заменяет его в полной мере).


4. Качественный отбор оцениваемых сотрудников. Данное условие является важным, но не всегда обязательным. Отбор должен проводиться не только на основе применения формальных критериев (должность, возраст, образование, стаж работы), но и учитывать относительную адекватность самооценки, т.е. готовность и возможность сотрудников увидеть свои реальные сильные и слабые стороны, наличие повода для существования амбиций.


Обсуждение, осознание, обмен идеями

Когда все оценочные процедуры закончены и запрет на обсуждение происходившего при их проведении снят, сотрудники начинают активно обсуждать друг с другом произошедшее. Они обмениваются мнениями о ходе процесса, своими ощущениями, делятся способами решения предложенных заданий. Кто-то убеждается в том, что найденный им метод решения бизнес-задачи или проблемы оказался верным, кто-то получает информацию для размышлений относительно того, как можно было поступить.

Работники коммуницируют, спорят, выдвигают гипотезы, касающиеся других вариантов решений, проверяют их, примеряют ситуации к реальности. Накопление такого рода информации ведет к появлению у сотрудников некого представления о возможных путях и способах преодоления проблем в ходе выполнения текущей или будущей работы, т.к. столкновение с подобными задачами в результате участия в оценочных процедурах даст им возможность принимать решения более быстро и эффективно.

Обратная связь

Оптимальным является вариант, при котором обратная связь сотрудникам, принимавшим участие в процедуре оценки, дается людьми, которые проводили оценочные мероприятия, т.е. с асессорами. В таком случае степень доверия к результатам значительно увеличивается. В процессе обратной связи работники получают подробную и объективную информацию о своих сильных сторонах и зонах, нуждающихся в развитии. Во время такого разговора на конкретных примерах, связанных с поведением во время оценочных процедур и рабочих ситуаций, обсуждаются и разбираются уровни развития компетенций сотрудника и происходит сравнение с идеальным уровнем. Это необходимо для понимания работником того, что конкретно он может / должен изменить в своем поведении с целью повышения эффективности своей деятельности, какую пользу он получит от этих изменений лично для себя (снижение числа ошибок, уменьшение количества времени на определенные виды работ, ускорение решения проблем и т.д.).


На данном этапе развитие происходит за счет того что, во-первых, сотрудник получает дополнительную информацию о себе:

своих сильных сторонах, которые он может более активно использовать в работе

своих слабых сторонах и о том, как именно они влияют на успешность выполнения рабочих задач, в связи с чем снижается эффективность деятельности и как должен выглядеть правильный процесс функционирования (какие поведенческие действия нужно совершать) при идеальном уровне выраженности данных компетенций

Во-вторых, специалист становится мотивированным к дальнейшему развитию своих компетенций для более успешной работы в рамках компании.


В-третьих,

во время обратной связи сотрудник окончательно осознает, каким образом нужно действовать, чтобы достигать максимальных результатов при преодолении бизнес-проблем фирмы. Происходит понимание того, что любое управленческое решение и поведение — это процесс ради достижения результата, поэтому как большинство процессов, он подразумевает некий стандартный алгоритм (или выбор одного из нескольких), придерживаясь которого, можно работать более успешно, принимать такие меры, которое приведут к более высоким результатам, чем до осуществления оценки.

Таким образом, прошедший оценку сотрудник получает информацию для размышления (о себе и о том, что представляют собой идеальные уровни развития проанализированных компетенций).


Его понимание поведения, которое он должен изменить, и способов достижения этого (какие навыки требуется сформировать, какие дополнительные знания необходимо получить и т.д.), переходит на качественно иной уровень.

Также на данном этапе происходит согласование индивидуального плана развития тех компетенций, которые, по мнению работника, необходимо развивать, учитывающего особенности и пожелания сотрудника. Более чем в половине случаев специалисты, прошедшие оценку, обращаются к асессорам за рекомендациями относительно выбора тех компетенций, которые наиболее нуждаются в этом. Выбор, на развитии чего сотрудник должен будет сосредоточиться, может быть как добровольным, что является оптимальным с точки зрения мотивации, так и «принудительным», что обусловлено его целесообразностью для компании (при этом не всегда будут учитываться пожелания сотрудников). Например, очень часто в ходе оценки выясняется, что персонал понимает, какие действия необходимы для достижения результата, но не применяет эти знания постоянно.


В моей практике был случай, когда с точки зрения выгоды для компании одному из работников следовало развивать компетенцию «Сотрудничество»: несмотря на то, что он получил по ней очень высокие оценки, навык установления отношений проявлялся только в случае необходимости (при этом должность подразумевала постоянное общение с другими людьми). Вместе с тем некоторые проблемы с компетенцией «Планирование и контроль» было признаны несущественными, т.к. они не мешали данному специалисту успешно справляться с работой на его участке.


Индивидуальный план развития и его использование

Индивидуальный план развития, который получает сотрудник по итогам проведения таких процедур, как центр оценки и центр развития, состоит из нескольких частей, содержащих следующее:

алгоритм, выполнение которого приведет к появлению и закреплению правильного навыка / действия / поведения по выбранным для дальнейшего развития компетенциям

указания относительно практической помощи, которую смогут оказать коллеги или руководитель

список рекомендуемой литературы

список рекомендуемых образовательных мероприятий (тренингов, семинаров и т.д.)

На основе индивидуальных планов развития впоследствии составляются планы обучения персонала компании, готовятся тренинговые и образовательные программы, формируются группы для обучения и т.д.


Самостоятельная работа по индивидуальному плану развития занимает достаточно много времени, иногда для этого требуется около года, однако дает очень хорошие и стойкие результаты. Кроме того, она может и должна использоваться как посттренинговые мероприятия, для более надежного закрепления полученных при обучении навыков.

Индивидуальные планы развития более перспективны для построения программы дальнейшего обучения и развития персонала, чем отчеты по итогам оценки сотрудников, в которых перечислены слабые и сильные стороны последних. Причина заключается в том, что индивидуальные планы развития нацелены на совершенствование тех компетенций, которые в этом нуждаются в первую очередь.

Достаточно распространенной является ситуация, когда модель компетенций включает в себя взаимовлияющие компетенции. Это означает, что при увеличении выраженности одной компетенции автоматически происходит улучшение результатов по другой (например, совершенствование навыка «Принятие решений» в части ускорения поиска фактов и предпосылок для дальнейших выводов приведет к улучшению ситуации с компетенциями «Влияние» и «Убеждение», что будет проявляться в более быстром поиске и приведении веских для собеседников аргументов). В связи с этим индивидуальные планы развития позволяют сделать дальнейшее обучение / развитие персонала менее затратным по времени и более эффективным. Последнее в данном случае достигается за счет понимания сотрудником необходимости сосредоточиться на выбранных для дальнейшего совершенствования компетенциях, видения им положительных возможностей, связанных с улучшениями, и, главное, стремления к развитию.


Реализация плана обучения

После составления индивидуального плана развития начинается реализация плана обучения. Данный этап представляет собой постоценочную процедуру и, как правило, именно на этой стадии осуществляется развитие персонала. Но, следует отметить: мы можем добиться того, что рассматриваемый этап будет логично завершать уже начатый во время оценки работников процесс развития.

Итак, оценка персонала предоставляет информационную базу для последующего развития сотрудников. Но «коэффициент полезного действия» процесса оценки может быть значительно повышен за счет мотивирующего и развивающего эффекта от него.

Что, в свою очередь, значительно повышает эффект от последующих развивающих мероприятий (тренинги, обучение и т.д.) и мотивирует сотрудников на саморазвитие для более успешного выполнения бизнес-задач.

Автор: Ирина Мамонова, «Be Able»
Журнал: ИД Гребенникова, «Управление развитием персонала», №1, июль 2009 г.