Оценка эффективности менеджмента

Мамонова Ирина Федоровна — руководитель отдела оценки персонала консалтинговой компании Be Able (г. Москва)

Как измерить эффективность менеджмента и для чего и кому это нужно? Являются ли достаточными для такой оценки формальные критерии? Какие результаты можно получить и что с ними делать дальше? В данной статье рассказывается о различных подходах к оценке эффективности менеджмента и о том, почему каждый из подходов имеет право на существование и что он дает владельцам бизнеса, руководству и сотрудникам компании.


Ключевые слова: Оценка эффективности менеджмента, методы измерения эффективности, оценка результатов управления, оценка эффективности процесса управления, оценка системы управления

На успешность компании влияет большое количество различных факторов макро- и микросреды (конкуренты, используемые технологии и оборудование и т.д.) Почему при одинаковых исходных условиях (количество денег на start up, оборот и прибыль, ситуация на рынке, бизнес-идея и т.д.) одна компания - по сути- команда менеджеров, добивается успеха или выходит из кризиса, а другая закрывается из-за убытков? Можно ли измерить эффективность менеджмента как команды и эффективность каждого руководителя, чтобы понять, что именно мешает компании добиться успеха и что с этим делать?. К сожалению, не существует некоей универсальной системы оценки эффективности менеджмента. Для начала, все упирается в вопрос, что считать эффективностью.

ФОРМАЛИЗМ КРИТЕРИЕВ VS...?
Все компании разные, и у каждой из них - свой набор критериев эффективности управляющего звена, т.к. полностью одинаковых компаний не существует. Хотя есть некие общие представления о том, в чем должны измеряться результаты руководителя и как должен быть организован процесс его работы (т.е. какими управленческими компетенциями он должен обладать и на каком уровне).

В одной из крупных ИТ компаний менеджера, руководящего одним из стратегических направлений бизнеса, перевели на другое, менее значимое направление (фактически- понизив в статусе, хотя уровень должности остался прежним). Причина - по мнению одного из совладельцев бизнеса - низкая эффективность работы. При этом, финансовые показатели направления (увеличение прибыли и оборота, уменьшение издержек, улучшение кредитных условий поставщиков) - лучшие за время до и после его руководства направлением (и одни из лучших по компании), несмотря на период общего сокращения рынка. В настоящий момент, направлением руководит другой сотрудник, результаты которого гораздо скромнее, но он считается эффективным. Вероятно, отличие в способах руководства – новый руководитель направления свои решения согласовывает с вышестоящим руководством (тем самым совладельцем бизнеса) и выполняет «настоятельные рекомендации», даже если не считает их уместными. В отличие от своего предшественника, который всячески боролся за самостоятельность и отстаивал свою точку зрения до последнего. Другой пример — еще одна компания уволила руководителя одного из направлений бизнеса за то, что при сохранении запланированных финансовых показателей в условиях кризиса и неплатежей по кредитным обязательствам поставщикам, он пытался сохранить репутацию компании перед поставщиками, извиняясь за пропуски сроков оплаты и т.д. Владелец компании подобное поведение объявил «неумением вести бизнес», т.к. извиняться перед поставщиками и сохранять с ними отношения не посчитал нужным вообще.

Казалось бы, чего проще - измерять эффективность менеджмента можно исходя из размера прибыли компании или объема сокращения издержек. Но чтобы быть эффективным, недостаточно добиваться хороших финансовых показателей, заботиться о сохранении положения компании на рынке и грамотно выстраивать внутренние процессы в организации. Соответственно и владельцы бизнеса должны понимать: если эффективность менеджмента в их компании замеряется по формальным четким критериям, то при выполнении и перевыполнении наемными менеджерами поставленных перед ними задач ни о какой неэффективности речь идти не может. Отсутствие у собственника и высшего руководства компании четкого представления обо всех необходимых и достаточных признаках эффективности менеджмента приводит к ошибкам в работе сотрудников и снижению инициативы с их стороны. Менеджеры опираются на собственные системы ценностей, на свои личные представления о том, чего именно от них ждут или работают так, чтобы добиться наибольших выгод для себя, формально соблюдая требования высшего руководства.

Также, если не определен полный набор критериев эффективности, менеджмент компании (а рядовые сотрудники почти всегда берут пример с руководства) чаще склонен винить в низкой эффективности компании или подразделения сложившуюся систему, которую «не переломить в одиночку». При этом почти все считают свою работу продуктивной и брать личную ответственность за «системные» проблемы отказываются, хотя и поддерживают исторически сложившийся низкоэффективный порядок.

Для обеспечения финансовых результатов менеджмент компании должен использовать все возможные инструменты управления: руководство подчиненными, планирование и контроль как своей, так и их работы и т.д. Качество выполнения данных функций также сказывается на эффективности работы сотрудников и компании в целом. Логично, что в ряде компаний качество выполнения управленческих функций входит в критерии эффективности работы менеджеров.

При проведении оценки персонала (среднего звена управления) с использованием центров оценки и развития, мы столкнулись также с тем, что в модель компетенций, наряду с такими управленческими компетенциями как руководство людьми, принятие решений, планирование и контроль и др., нередко входила и «ответственность», под которой чаще всего понимался некий сплав лояльности, разделения корпоративной культуры, заботы об интересах компании, инициативы к решению проблем и изменениям на благо компании, готовности к принятию на себя ответственности за процессы, происходящие в компании и последствия собственных решений.

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Если говорить о способах измерения эффективности менеджмента, то есть различные методы и методики данной оценки. Их можно очень условно разделить на три большие группы (рис.1):
1) оценка результатов
2) оценка процесса достижения результатов (работы)
3) оценка системы управления

Рис.1 Методы оценки эффективности менеджмента

Первая группа оценки результатов включает в себя следующие методы, с помощью которых мы оцениваем непосредственно результаты работы (оцениваем ЧТО сделано).

KPI (англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности/ деятельности) — финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. KPI– это показатели, влияющие на количественное или качественное изменение результатов по отношению к поставленным целям.

MBO (англ. Management By Objectives) - управление по целям/ задачам. Задачи, поставленные в соответствии с принципами МВО, являются конкретными для каждого сотрудника, связаны с целями и задачами компании, измеримы, достижимы, реалистичны, имеют ограничение по времени. Они оценивают производительность и эффективность работы сотрудника и их достижение/недостижение обеспечивает, таким образом, обратную связь о результатах работы. При этом к их определению и постановке имеет непосредственное отношение и сам сотрудник.

При использовании данного подхода, мы исходим из предположения, что лучший показатель эффективности - это результаты работы менеджера, т.е. достижение поставленных целей, получение требуемых результатов равнозначно эффективной работе.

Такая оценка эффективности проводится на регулярной основе (ежеквартально, раз в полгода и т.д.), но фиксирует, как правило, свершившиеся факты и достигнутые результаты, изменить которые уже нельзя. Поэтому данный инструмент не позволяет в полном объеме управлять эффективностью сотрудников в процессе достижения результатов. Хотя в плане статического определения эффективности за прошедший период времени, недооценить преимущества данного подхода при верном применении методов – сложно.

Из недостатков данного блока способов измерения эффективности, можно выделить сложности в своевременной коррекции поставленных целей. Также, велик риск случайных или «чужих» результатов (например, в случае внезапного изменения ситуации на рынке). Поскольку к данным способам измерения эффективности зачастую привязана оплата труда, то наемные менеджеры заинтересованы в определении относительно легко достижимых целей для себя и более труднодостижимых целей для других, в чем кроется конфликт интересов, который в итоге негативно сказывается на объективности оценки конечных результатов. Дополнительно к этому, после получения результатов (цель достигнута или нет и в каком объеме от запланированного) не всегда бывает просто определить, почему результат оказался не соответствующим требуемому. По сути, руководитель более высокого звена имеет достаточно ограниченное количество мотиваторов для того, чтобы поощрить менеджера на более эффективную работу (размер бонусов по итогам работы, угроза увольнения и т.д.), если опирается только на данный вид оценки эффективности работы сотрудников.

Вторая группа оценки эффективности работы представляет собой анализ процесса достижения результата (оцениваем КАК).

Центры Оценки и Развития (Assessment Center, Development Center)- стандартизированная оценка поведения, по заранее определенным критериям (ключевым компетенциям), которое человек демонстрирует на рабочем месте и которое определяет его успешность/ эффективность в конкретной компании

360 градусов (360 Degree Feedback)- всесторонняя оценка ключевых компетенций по заданным критериям со стороны непосредственного руководителя, подчиненных, коллег, сотрудников смежных подразделений, клиентов и самооценка.

деловые игры - набор упражнений, в ходе которых сотрудники демонстрируют компетенции, навыки, способности, позволяющие им эффективно справляться с работой.

интервью по компетенциям, ситуационное интервью – методы сбора информации для последующей оценки сотрудника по ключевым компетенциям.

При оценке эффективности сотрудников через оценку эффективности процесса их работы, работает предположение, что только работая эффективно, можно получить нужные результаты. Таким образом если эффективны процессы работы менеджера (управление людьми, принятие решений, определение и решение проблем и т.д.), то и претензий к результатам не будет. В случае оценки эффективности процесса работы, нужно помнить о том, что в компании, при наличии общекорпоративной модели управленческих компетенций (общей для всех должностей или для определенного уровня должностей) у менеджеров не одинаково распределяются виды работ, во время которых они используют оцениваемые компетенции.

Например, имея одинаковые низкие оценки по компетенции «Построение отношений»,тем не менее, результаты работы двух менеджеров могут существенно различаться (один не в состоянии инициировать и поддерживать общение с клиентами , а другой добивается выполнения поставленных задач коллегами только за счет поддержания с ними дружеских отношений) . Причина заключается в том, что один из них много общается с большим количеством людей внутри и вне организации, а другой годами работает с одними и теми же подчиненными и коллегами (низкая текучка персонала), с которыми отношения давно выстроены оптимальным образом. Первый сотрудник будет неэффективен на своей должности, второй – эффективен только до перевода в другой отдел (хоть и на аналогичную должность) или резкой смены кадрового состава.

По сравнению с оценкой эффективности по результату, измерение эффективности процесса управленческой работы позволяет корректировать работу менеджеров (обучая необходимым навыкам) сразу после получения данных. При этом обратная связь и разбор типовых ошибок в управлении, как правило, занимают меньше времени и бывают более убедительны, т.к. менеджер во время оценки осознает часть своих ошибок самостоятельно. Владелец бизнеса или руководство компании, по итогам оценки эффективности процессов работы, получают в руки довольно мощный инструмент для управления эффективностью сотрудников. По сути, выявляется полная картина – что именно должен изменить каждый из оцененных, чтобы его работа улучшилась.Однако большой вопрос заключается в том, хватит ли ресурсов, мотиваторов и прочего, для того чтобы заинтересовать оцененных сотрудников в развитии требуемых компетенций, поддержании на должном уровне и дальнейшем повышении эффективности работы.

Чуть особняком стоит третья группа измерения эффективности менеджмента - когда эффективность оценивается в целом по всей компании на уровне самой системы управления. Поскольку организационная диагностика это скорее набор методов для поиска и идентификации проблем внутренних процессов компании, то данная группа методик является скорее косвенным способом поиска эффективных и неэффективных руководителей. Применительно к оценке эффективности менеджеров, методы организационной диагностики позволяют понять основные системные проблемы, которые тем не менее, зависят от менеджмента компании, т.к. в силах руководителей изменять данные процессы в случае необходимости. В какой-то степени данный вид измерений, при всей своей нужности и значимости, сродни измерению средней температуры по больнице: информация – достоверная, статистика собирается, а заслуги каждого отдельного человека неочевидны. Дело в том, что оценивается работа компании в целом и на этом фоне ярко заметны только «рекорды», выбивающиеся из общих средних показателей. Использовать же организационную диагностику для сбора информации об эффективности работы каждого сотрудника (с предварительным определением критериев эффективности каждого члена команды) – как правило, оказывается излишне затратно с точки зрения времени и денег. Опять же, как и в случае со способом измерения эффективности через результат, не всегда понятно как именно можно быстро и надежно исправить ситуацию, и отразиться ли «лечение» системы в целом на повышении эффективности каждого отдельного сотрудника.

СРАВНЕНИЕ ПОДХОДОВ
Итак, каждая из перечисленных групп, включающая в себя методы оценки эффективности работы менеджеров имеет свои достоинства и недостатки. (см. таблица 1). Возможно, оптимальным является использование одновременно всех трех подходов или хотя бы двух из них, для нивелирования слабых сторон и усиления преимуществ каждого метода измерения эффективности и последующей ее корректировки в сторону повышения.

Таблица 1

  Оценка результатов Оценка процесса достижения результатов Оценка системы управления
Регулярность Раз в квартал / полгода / год Не чаще 1 раза в полгода По запросу руководства, но из-за длительности и стоимости - обычно не чаще 1 раза в несколько лет
Внедрение Внедряется единожды, за полгода-год ставится «на поток». Модель компетенций, набор критериев и инструменты оценки (упражнения, структура интервью и т.д.) для оценки разрабатываются и изменяются по мере необходимости (в зависимости от изменения ситуации в самой компании и регулярности оценки). Из-за затрат и сложности проведения – внедрение на постоянной основе могут себе позволить только очень крупные компании (где за счет масштаба польза перекроет постоянные издержки)
Критерии оценки Количественные и/или качественные показатели (финансовые и/или нефинансовые) результативности работы сотрудников. Модель компетенций. Описывает ключевые навыки, мотивы, наблюдаемое поведение, которые человек демонстрирует на рабочем месте и которые определяют его успешность в работе. Критерии довольно многочисленны, поиск «слабых мест» в системе управления ведется по всем направлениям (дублирование функций, противоречия в управленческой структуре, стили управления, проблемы с планированием и контролем, понимание и проблемы с достижением организационных целей, и др.)
Применимость результатов Для руководства компании: - средство контроля за результативностью работы сотрудников, - база для расчета бонусов/премий персоналу Для менеджеров: - информация о результатах заменяет /дополняет регулярную обратную связь о достигнутых успехах/неудачах, Для руководства - основа для принятия кадровых решений (ротация, повышение в должности, формирование кадрового резерва, создание планов обучения и т.д.) - информация о том, что именно нужно изменить в работе каждого оцененного сотрудника для повышения его эффективности Для менеджеров: - объективная информация о своих сильных сторонах и зонах, нуждающихся в улучшении для повышения эффективности работы - получение обратной связи по итогам оценки, причем обратная связь касается причин качества работы Для руководства - информация о реальном состоянии качества управленческих процессов в компании , основных проблемах - база для принятия решений о исправлении ситуации (решения о кадровых перестановках, изменении корпоративной культуры, информационной прозрачности и т.д.)
Длительность (без учета времени на оформление необходимой документации, внутренние согласования и информационную подготовку персонала) В среднем до полугода на подготовку (в зависимости от количества оцениваемого персонала) и около недели на постановку целей, подведение итогов, обратную связь До 3 недель на подготовку (разработка критериев оценки и необходимого инструментария- опросников, упражнений, оценочных бланков, форм отчетов и т.д.,). Длительность самой оценки зависит от объема оценочных процедур (от пары часов до 3 рабочих дней на 1 человека), Подведение итогов и написание отчета – от нескольких часов на 1 человека, плюс предоставление обратной связи оцененному сотруднику и руководству. Проведение занимает до нескольких лет (в зависимости от размера компании. В среднем – от 2-х недель до полугода). Подведение итогов и подготовка отчетности – до месяца, предоставление обратной связи заказчику – не менее 2-3х часов.
Прозрачность причин достигнутой эффективности Низкая, либо отсутствует. Для выяснения причин требуются доп.действия По каждому из оцениваемых критериев – практически полная. В некоторых случаях дает дополнительную информацию о проблемах в системе управления в целом По каждому из оцениваемых блоков системы – практически полная.
Фиксация результатов Постфактум (окончание оценочного периода) На момент проведения оценочных процедур. Достоверность результата не меняется до предоставления обратной связи оцененному сотруднику и начала постоценочного развития. На момент проведения оценочных процедур. Достоверность результата не меняется до начала постоценочных процедур по изменению системы
Основные статьи затрат Затраты на внедрение (привлечение консультантов, либо создание новой должности и найм квалифицированного сотрудника в штат, либо затраты на обучение собственных сотрудников, возможно – затраты на внедрение и обслуживание специализированного ПО) Затраты на разработку критериев оценки (модель компетенций), инструментов оценки (упражнений и т.д.), привлечение консультантов, либо организация отдела оценки персонала, систематические затраты на обучение сотрудников, возможно - затраты на внедрение и использование специализированного ПО Затраты на привлечение консультантов, либо создание новой штатной структуры
Мотивация оцениваемых Финансовая и административными методами Нематериальная мотивация (карьерные перспективы, оптимизация собственной работы при грамотной реализации постоценочных процедур, самомотивация), косвенно- финансовая (увеличение уровня зп в случае ротации и за счет повышения эффективности собственной работы Чаще всего для конкретных людей отсутствует, т.к польза касается компании в целом (т.е. выгодна в основном владельцам бизнеса и топ-менеджерам, имеющим процент от прибыли компании)

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка эффективности менеджмента - это оценка качества управленческих процессов, степени рационального использования ресурсов компании (материальных, финансовых и трудовых).

Нужна ли оценка эффективности менеджмента конкретно Вашей компании – каждый решает для себя сам. Но, сталкиваясь со внешними угрозами и возможностями (действия конкурентов, кризис и т.д.) неплохо бы понимать – а готова ли Ваша управленческая команда противостоять этим вызовам, есть ли Вам на кого и что опереться? Оценка эффективности – дает возможность понять кто на что способен и в какой степени – заранее. До того как компания «сойдет с дистанции», потеряв свою долю рынка.

Необходимо постоянно помнить, что недостаточно просто оценить эффективность работы менеджеров и предоставить им обратную связь о полученных результатах. В первую очередь, еще до начала оценки, нужно понять для чего и кому именно нужны результаты, готовы ли вы принимать решения на их основе, в том числе непопулярные. И что вы будете делать, если в ходе оценки выявятся и ваши собственные управленические ошибки (как владельца бизнеса или генерального директора).

Результаты оценки эффективности менеджмента – это стартовая площадка для дальнейшего развития компании в целом (достижение тактических и стратегических целей, оптимизация управленческих процессов) и менеджеров компании в частности (развитие их управленческих компетенций, рост профессионализма на благо компании).

Автор: Ирина Мамонова, «Be Able», руководитель направления оценки персонала
Журнал: «Управление развитием персонала», ИД Гребенникова, февраль 2010 г.