Нанимаем директора по продажам

Основной задачей, которая ставилась перед будущим управленцем, являлось развитие системы продаж в регионах, оптимизация дистрибуции, усиление позиций в московском регионе через сетевой канал и увеличение уровня представленности в несетевой рознице.

На этой позиции руководство компании хотело видеть молодого профессионала, прошедшего хорошую бизнес-школу  в крупных FMCG компаниях-производителяхc с четкой регламентацией всех бизнес-процессов, имеющего результативный опыт продвижения брендов и развития качественной дистрибуции, обладающего, с  одной стороны, системным мышлением и аналитическими способностями, выраженными лидерскими качествами и переговорными навыками, с другой, – харизматичностью и одновременно лояльностью, способностью эффективно действовать в рамках стратегии при дефиците времени и средств, методично реализовывать стратегию развития компании – компания уже завоевала лидирующие позиции в своем секторе рынка и предстояло развивать и оптимизировать успешный бизнес. Кроме того, кандидат должен адекватно воспринимать высокопрофессиональных менеджеров-звезд в ближайшем окружении, обладать успешным опытом мотивации коллектива и умением решать конфликты с минимальными затратами времени и сил. Определились со схемой поиска, с форматом компаний, из которых имеет смысл рассматривать кандидатов – это производители FMCG,  добившиеся значимых результатов в своем сегменте, стабильные и одновременно активно динамично развивающиеся. В том числе были названы конкретные компании.

Кандидатов оценивали по принципу – «смотрим формат предыдущих компаний и личный вклад в их развитие, какими средствами (бюджетом) и полномочиями располагал кандидат на пути к цели, анализируем наличие требуемых компетенций и качеств – лидерство, системность, харизма, оцениваем переговорные навыки, далее оцениваем степень лояльности и проверяем рекомендации с прежних мест работы».


Как проводили анализ прошлого опыта: анализировали узнаваемость брендов, представленность продукции во всех торговых точках тех категорий, в которых целесообразно выставлять продукт исходя из ценовой принадлежности продукта, направленности на определенную аудиторию потребителей. С целью выявления типа мышления выясняли детали: с чего начал работу на новом месте – его подход к адаптации на новом месте, просили описать поэтапно.

В процессе описания оценивали умение выделять главное, расставлять приоритеты,  уход от темы основного вопроса – намеренно или непроизвольно; как (в какой манере) отвечает кандидат на вопросы интервью: отвлекается от сути, не может четко ответить, «перескакивает» на другую тему, или же ясно излагает основную суть рабочего процесса, выделяет ключевые проблемы, которые ему удалось выявить, описывает схему действий по их решению, увязывает свои шаги с общей стратегией организации.


Проявление лидерских качеств это какой-то мере это стремление перехватить инициативу, вести переговорный процесс, даже в ходе интервью.

Оценивали уровень переговорных навыков потенциального sales-директора – насколько умеет грамотно преподносить информацию, аргументировать, приводить яркие примеры, излагать ясно и прозрачно. В таком случае беседа выглядит как диалог, а не монолог, в голове у собеседника не возникает «каша», в которой даже не хочется разбираться, а вырисовывается четкая картинка, возникает желание сотрудничать, активно слушать и взаимодействовать. Директору по продажам предстояло налаживать новые ключевые контакты лично, а значит, он должен быть и отличным переговорщиком.

Харизматичность кандидата – немаловажное качество для директора по продажам – это и личное обаяние, и манера общения, вызывающая желание общаться, сотрудничать, и умение убеждать, вызывать доверие, уважение – все это в итоге составляющие нематериальной мотивации подчиненных, их лояльность к компании и готовность добиваться поставленных целей.


К выявлению лояльности или нелояльности отнеслись крайне внимательно – круг полномочий будущего управленца достаточно широк, необходим был если не преданный компании, то конечно лояльный сотрудник, а также хотелось соблюсти один из принципов кадровой политики – взять человека с опытом работы в каждой компании не менее 3-х, а лучше 5-ти лет. Оценивали отсутствие или минимум негативной информации о прежних местах работы от кандидата, анализировали как кандидат рассказывает о трудностях, переживаемых прежними работодателями, как выражает свое несогласие с теми или иными решениями руководства,  как долго проработал на каждом из мест, на обстоятельства ухода, поддерживает ли отношения с коллегами и прежним руководством, может ли сослаться на них в качестве рекомендателей. Очень показательный блок информации – рекомендации и отзывы с прежних мест работы – в конкретном случае опрашивали бывших сотрудников на разных уровнях иерархической лестницы отзывы от руководства, коллег и подчиненных – для составления полной картины результативности, стиля и методов работы кандидата на управленческую позицию.

Рекомендации не стоит воспринимать как единственно верную информацию.


В процессе анализа полученных рекомендаций пришлось столкнуться с тем, что мнения слишком разные – от крайне негативных до позитивных, при анализе негативного отзыва бывшего руководителя одного из кандидатов был сделан вывод, что отзыв имеет ярко выраженный эмоциональный оттенок, не подкрепленный фактами и объективными показателями. Заключение по итогам личной встречи с кандидатом было написано с учетом всех полученных сведений.

В процессе представления кандидатов руководству компании изначальные требования часто корректируются. После общения с кандидатами заказчик меняет требования, в итоге становится ясно, что именно играет ключевую роль, а что из прежний заявленных требования является не столь существенным, - именно так и произошло.


В процессе общения руководство компании-заказчика выделило конкретные достижения, лояльность и позитивные рекомендации как основные критерии отбора.

В итоге на работу был принят кандидат из стабильной российской производственной FMCG-компании, прошедший путь от рядового менеджера до руководителя департамента продаж. Для заказчика преданность и лояльность, поступательный рост оказались приоритетными в выборе. Хотя были предложены достойные альтернативные варианты – кандидаты с более разнообразным и динамичным опытом.

Автор: Елена Погуляева, «Be Able»   руководитель направления подбора персонала