С чего начинается мотивация

Автор выражает благодарность руководителю направления подбора персонала консалтинговой компании Be Able Елене Погуляевой и руководителю направления оценки и мотивации персонала компании Be Able Ирине Мамоновой за содействие в подготовке материала.



Как повысить эффективность работы менеджеров по продажам
Успех того или иного коммерческого предприятия оценивается главным образом по величине прибыли, которую удалось выручить в ходе реализации товаров и/или услуг за определенный период времени. Очевидно, что одним из ключевых факторов, напрямую влияющих на этот показатель, является работа менеджеров отдела продаж. Значительно повысить отдачу от их деятельности можно, применив способы мотивации персонала, прошедшие проверку десятилетиями и неоднократно подтверждавшие свою эффективность в мировой практике.

Правильный подход к сотруднику с первых дней работы
В мире существует немало систем мотивации персонала, разработанных с учетом исследований в области психологии, социологии и других областях гуманитарных наук а также на основе данных, полученных эмпирическим путем. Тем не менее, базовые принципы вызова и поддержки в сотруднике энтузиазма, а также заинтересованности в успехе предприятия в целом, едины для большинства этих методов. 

Условно все виды мотивации делятся на две категории: материальные и нематериальные.


В первую группу входят системы оплаты и денежных выплат, поощрения премиями и другие факторы, которые оцениваются в денежном эквиваленте. В свою очередь, к нематериальным видам мотивации относятся приемы, мероприятия и действия, повышающие лояльность персонала: тренинги, повышающие профессионализм сотрудника, социальные гарантии (медицинская страховка, сохранение рабочего места после выхода из декретного отпуска и т.д.), поддержка дружелюбной атмосферы в коллективе и др.

Оба вида мотивации одинаково важны и, для большей эффективности, должны применяться комплексно.


Стоит отметить, что приступать к мотивации менеджера по продажам необходимо сразу же после его приема на работу (к мотивации также имеют непосредственное отношение репутация компании, стиль общения сотрудников и корпоративная культура, которые становятся заметны еще на этапе собеседования с кандидатами).

Первые один-три месяца считаются особенно важными для адаптации нового сотрудника, в частности – если речь идет о молодых специалистах, не имеющих предыдущего опыта работы. Считается, что именно на этапе вхождения в компанию, необходимо как можно сильнее мотивировать нового сотрудника.

Как показывает практика, период адаптации новичка в компании во многом определяет его дальнейшую деятельность на рабочем месте и его отношение к предприятию в целом.


Перед тем, как новый сотрудник приступит к выполнению своих обязанностей, необходимо предоставить ему максимум информации о компании, чтобы впоследствии его ожидания не разошлись с действительностью, провести для него экскурсию по офису, познакомить с  коллегами… В первые же дни сотрудник должен узнать, с какими людьми ему предстоит работать, к кому и по какому вопросу обращаться.

Психологи утверждают, что для человека выход на новое место работы всегда сопровождается стрессом. Чем лучше и быстрее удастся работодателю снять это напряжение, тем лучше будет и для нового сотрудника, и для компании в целом (чем быстрее новичок приспособится к новым условиям и будет замотивирован на работу с полной отдачей, тем быстрее он начнет приносить компании прибыль).


С этой целью, к примеру, во многих компаниях, независимо от их величины и сферы деятельности (и торговых и производственных), используют справочник сотрудника. Это документ, где прописаны все положения по работе с персоналом, правила внутреннего распорядка, структура оплаты труда, регламенты поведения и критерии, по которым будет оцениваться прохождение испытательного срока и эффективность работы. Обязательным приложением к справочнику сотрудника является должностная инструкция.

Еще один метод, который практикуется при вводе нового сотрудника в курс дела – система наставничества. Так, специалист, который курирует новичка, ставит начинающему конкретные задачи на день, на неделю, на месяц… В течение каждого периода наставник проводит беседы с менеджером по продажам, подводит итоги и оценивает его работу. Данные методы являются мотивирующими, так как удовлетворяют одну из основных потребностей человека на данном этапе работы в компании- потребность в инфформации и желание быть нужным.

При этом также необходимо, чтобы и отдел, в котором работает новый сотрудник, и его непосредственный руководитель принимали посильное участие в создании для него наиболее благоприятных условий, позволяющих ему максимально быстро адаптироваться на новом рабочем месте, а в идеале – знать, что в этой компании его ценят, и заинтересованы в его способностях и возможностях.

Также считается, что регламент работы с персоналом должен быть четко определен и распространяться на всех сотрудников предприятия. Начинающий менеджер должен знать и видеть на примерах своих коллег, каких результатов он может добиться, работая в компании и выполняя определенные требования (когда коллеги получают обещанные руководством повышения в должности и премии или бонусы за определенные достижения в работе). Таким образом формируется и удовлетворяется мотивация к достижению у менеджеров по продажам.

Успешно практикуется и такой способ нематериальной мотивации, как предоставление сотруднику возможности взять отгул в рабочее время – в четко оговоренный день один раз в месяц. Иногда такой «бонус» прописывается даже в контракте, который заключают с новым сотрудником. Другой метод, с помощью которого у новичка вызывают и усиливают заинтересованность в работе – зачисление менеджера при достижении определенных результатов в кадровый резерв, с последующим обучением и созданием всех условий для дальнейшего карьерного роста.

Работа на долгосрочную перспективу
После прохождения испытательного срока перед менеджером по продажам необходимо поставить новые задачи и новые цели. К примеру, в некоторых фирмах сотрудник, успешно проработав в течение года с обозначенными ранее и успешно достигнутыми показателями, может рассчитывать на предоставление кредита или даже получает в пользование служебную машину.

Со своей стороны работодателю необходимо соблюдать все условия выплаты заработной платы, процентов и бонусов, согласно оговоренным размерам и срокам.

Опять же, как показывает практика, как бы сильно не был мотивирован менеджер, нарушение обязательств со стороны предприятия по отношению к наемным сотрудникам, сводит на нет энтузиазм даже у того, кого прежде считали лояльным компании.


В некоторых компаниях практикуются более сложные системы материальной моттвации/оплаты труда, чем традиционная «оклад+проценты». К примеру, чтобы получить начисляемые сверх регулярно выплачиваемой суммы бонусы, менеджеру по продажам требуется:

выполнить определенный план продаж

привести оговоренное заранее число новых клиентов

поддерживать количество постоянных клиентов и т.д

Такая система также может успешно применяться, но только при условии, если она четко регламентирована и если число дополнительных задач, поставленных перед менеджером, не превышает пределы разумного. Это позволяет сотруднику в любой момент посчитать, какую прибыль он сможет получить через месяц-два или три, и активизировать свои усилия с целью сделать максимум возможного, чтобы еще более увеличить эту сумму. Если такая система введена, не рекомендуется менять обозначенные в ней условия постфактум. Какое-либо уменьшение процентов, начисляемых менеджеру, или изменение сроков по выплате бонусов и премиальных, в лучшем случае приводит сотрудника в замешательство, в худшем – вызывает негативные эмоции и неприязнь к собственной работе и компании. Если же перемены в системах выплат неизбежны, необходимо заранее провести работу с персоналом: дать разъяснения, объяснить причины преобразований, чтобы предоставить сотрудникам возможность адаптироваться к нововведениям.

На практике можно нередко наблюдать, что по прохождении испытательного срока энтузиазм, а то и рвение, с которым прежде работал менеджер, значительно снижается. По убеждению психологов, это нормально для любого человека: при достижении цели прежний интерес к ней пропадает. Поэтому, как уже отмечалось выше, руководитель должен ставить перед сотрудником новые цели и новые задачи.


В качестве одного из способов нематериальной мотивации это может быть, например, привлечение прошедшего испытательный срок к участию в крупном проекте. Вполне возможно, что приняв такой профессиональный вызов, менеджер проявит способности, которых от него не ожидали.

Если же в течение испытательного срока с новым сотрудником тесно работал наставник, занятия с менеджером, как и регулярные беседы и подведение итогов с ним, необходимо проводить и впредь. У сотрудника ни при каких обстоятельствах не должны создаваться чувство оторванности от коллектива и ощущение, что его способности не востребованы.

Необходим как информационный обмен с ним, так и эмоциональный. Притом, что такие беседы отнимают совсем немного времени, в действительности они позитивно отражаются на результатах работы менеджеров по продажам.

Особенности мотивации опытных менеджеров Как определить оптимальную величину ежемесячных выплат для опытного менеджера по продажам с тем, чтобы он оставался заинтересован в привлечении новых клиентов при любых обстоятельствах? Ведь зачастую проценты от сделок, заключенных сотрудником, который умеет профессионально привлекать заказчиков, значительно (а то и в несколько раз) превышают его оклад. В таких случаях работодателю становится выгоднее увеличить именно фиксированную часть зарплаты и существенно сократить дополнительные выплаты. Очевидно, что на эффективности работы некоторых сотрудников подобные изменения отражаются далеко не лучшим образом….

Найти золотую середину достаточно сложно. В каждом конкретном случае, в зависимости от качеств менеджера или особенностей предприятия, в котором он работает, эта грань индивидуальна. И все же в данной ситуации рекомендуется придерживаться нескольких основных правил.

Оптимальным считается, если установленные в контракте суммы выплат находятся не ниже уровня среднестатистических оклада и процентной ставки менеджера по продажам.

В частности, оклад служит гарантом того, что в «несезонный» период сотруднику не придется искать новую работу, которая позволит обеспечить ему прожиточный минимум на это время.


Если же компании необходимо продвигать какие-либо услуги в дополнение к существующим, целесообразно ввести для опытного менеджера по продажам дополнительный бонус – к примеру, в виде премии за убеждение клиентов в том, что новое предложение будет для них более эффективным.

Когда работодателю становится выгоднее заменить систему «оклад+проценты» более высокой фиксированной зарплатой, чтобы мотивировать менеджера на дальнейшую плодотворную работу, необходимо задействовать ряд способов, которые позволят сотруднику почувствовать себя VIP-единицей в компании. В частности, если речь идет о рекламно-производственной фирме, менеджеру, усилиями которого обеспечивается до 30%-50% прибыли предприятия, можно предоставить ряд внутрикорпоративных привилегий. В частности, для его заказчиков выполнение производственных, монтажных и других работ можно сделать приоритетным.

В случае, если ведущий менеджер начнет рассматривать возможность ухода в компанию, где ему предлагают более выгодные условия работы, такого рода привилегии, конечно же, заставят его значительно более вдумчиво взвесить все «за» и «против».


Применим и эффективен в этой ситуации и такой способ мотивации, как ежегодное увеличение оклада за выслугу лет,

Чем больше факторов, гарантирующих стабильность, рост заработка и профессионализма у менеджера по продажам, чем тверже он убежден, что коллеги и руководство нуждаются в нем и ценят его по достоинству, тем сильнее он будет заинтересован в долгосрочной работе на свою компанию и тем активнее он будет стремиться к успеху своего предприятия в целом.

Автор: Валентин Сучков при содействии компании «Be Able»
Журнал: «Наружка», ноябрь 2006 г.